Capacidad actual
Una operación con 120 asientos disponibles.
Costo base: $180,000 MXN
01 / La decisión
El reto no es llenar el avión. Es equilibrar ingreso y exposición.
Una capacidad pequeña puede dejar pasajeros sin atender; una grande exige costos que quizá no se recuperen. El análisis compara alternativas mediante rentabilidad esperada, punto de equilibrio y riesgo económico.
Pregunta central
¿Qué estrategia ofrece una relación favorable entre utilidad esperada y riesgo, bajo distintos niveles de demanda y costos?
Alcance del caso
Una operación equivalente en una ruta ficticia. Los datos y resultados son hipotéticos; no describen el desempeño real de Aeroméxico.
Mayor frecuencia
Capacidad agregada equivalente de 180 asientos.
Costo base: $260,000 MXN
Mayor aeronave
Una operación con 240 asientos disponibles.
Costo base: $350,000 MXN
02 / Método
Un margen unitario y tres escenarios de demanda.
El árbol de decisión asigna una utilidad a cada combinación de alternativa y escenario. Las probabilidades ponderan esos resultados para calcular el valor monetario esperado (VME).
Utilidad por alternativa
Solo se contabiliza la demanda que cabe dentro de la capacidad disponible. El costo operativo se descuenta por operación equivalente.
Uᵢ(D) = (P − CV) × min(D, Kᵢ) − CFᵢ
Ingreso: $2,500 / pasajero
Costo variable: $300 / pasajero
Margen: $2,200
Escenarios considerados
Distribución discreta definida para comparar las alternativas con probabilidades compartidas.
Baja · 100
25%
Media · 150
50%
Alta · 210
25%
Supuesto de comparación. La alternativa B representa capacidad agregada
equivalente, no el costo real de incorporar una frecuencia adicional. Los costos están expresados en MXN
por operación equivalente.
03 / Resultados
La capacidad actual gana en el escenario base.
El resultado depende de las probabilidades, el ingreso por pasajero y los costos asumidos. Cambiar esos supuestos puede cambiar la alternativa preferible.
| Alternativa | VME (MXN) | Prob. de pérdida | Mejor utilidad |
|---|---|---|---|
| A · Actual | $73,000 | 0 % | $84,000 |
| B · Frecuencia | $59,000 | 25 % | $136,000 |
| C · Aeronave | −$14,500 | 75 % | $112,000 |
VME y probabilidad de pérdida recalculada de la matriz y sus
probabilidades. El VME_C = +$14,500; al ponderar las utilidades de su matriz
resulta −$14,500 y 75% de probabilidad de pérdida.
Valor monetario esperado
MXN por operación equivalente · árbol de decisión
En este caso, A supera a B por $14,000 MXN de utilidad
esperada.
| Alternativa | Demanda baja · 100 | Demanda media · 150 | Demanda alta · 210 |
|---|---|---|---|
| A · Actual | $40,000 | $84,000 | $84,000 |
| B · Frecuencia | −$40,000 | $70,000 | $136,000 |
| C · Aeronave | −$130,000 | −$20,000 | $112,000 |
La alternativa B obtiene la mayor utilidad con demanda alta. A resulta más
favorable en demanda baja y media.
04 / Punto de equilibrio
Más asientos también elevan el mínimo que hay que vender.
Con margen de contribución de $2,200 por pasajero, se calcula la demanda necesaria para cubrir el costo fijo de cada alternativa.
Q* = Costo
fijo ÷ (Ingreso − Costo variable)
82
pasajeros para cubrir costos
Ocupación mínima 68.3%
119
pasajeros para cubrir costos
Ocupación mínima 66.1%
160
pasajeros para cubrir costos
Ocupación mínima 66.7%
Los pasajeros se redondean al entero siguiente. Las ocupaciones mínimas se calculan sobre la capacidad disponible de cada alternativa.
05 / Validación en código
Monte Carlo: cifras reportadas, pendientes de reproducibilidad.
El ensayo también consigna resultados de 10,000 iteraciones con semilla 42. La sección metodológica posterior describe la simulación como una etapa de implementación pendiente; por ello, estas cifras se presentan como reportadas en el documento y deben verificarse en el código enlazado.
Revisar supuestos y reproducir
C · Mayor aeronave
$141.6 M
VME aproximado reportado
6.9% de probabilidad de pérdida
A · Capacidad actual
$133.3 M
VME aproximado reportado
2.9% de probabilidad de pérdida
B · Mayor frecuencia
$120.3 M
VME aproximado reportado
16.2% de probabilidad de pérdida
Nota de consistencia: el PDF no explica con suficiente detalle el
horizonte o escala de estos valores Monte Carlo y, más adelante, señala que la simulación aún queda como
implementación posterior. No se comparan directamente con los VME del árbol ($73,000, $59,000 y $14,500
por operación): parecen corresponder a escalas o modelos distintos. La conclusión empresarial requiere
reproducir la ejecución y revisar sus supuestos.
Validar la simulación en GitHub
06 / Alcance y límites
Un marco de comparación, no una recomendación de operación.
El ejercicio demuestra cómo ordenar una decisión bajo incertidumbre. Su valor depende de la calidad de los datos y de que el modelo represente las condiciones reales de una ruta.
Consultar ensayo completo (PDF) ↗
01
Escenarios hipotéticos No se usaron datos internos de reservaciones, tarifas ni costos de una ruta real.
02
Operación simplificada No incorpora red de conexiones, estacionalidad, competencia, cancelaciones, restricciones de flota o tripulación, mantenimiento, impuestos ni carga.
03
Distribuciones por validar Para interpretar Monte Carlo como evidencia, hay que revisar las distribuciones y calibrarlas con datos históricos cuando estén disponibles.
04
Riesgo y juicio directivo El VME no representa por sí solo la aversión al riesgo ni las pérdidas extremas. Una decisión definitiva requiere criterios adicionales y validación experta.
Fuentes y materiales
Consulta y reproducción
Manríquez (2026) · Código de simulación Monte Carlo ↗
Grupo Aeroméxico · Reportes anuales ↗
Xu, Wandelt y Sun (2024) · Airline scheduling optimization ↗
NIST (2025) · Monte Carlo tool ↗
Jamroz y Williams (2020) · Consistency in Monte Carlo uncertainty analyses ↗
Leber y Herrmann (2012) · Uncertainty in decision analysis
↗